便利店“鼻祖”——7-Eleven目前在全球享有6万多家门店，其运营模式、效率倍受市场尊崇。　　然而，令人失望的是，中国零售市场对7-Eleven的“尊敬”，往往都基于其在日本市场的较好运营展现出，甚至是在泰国市场的展现出。对于在中国零售市场运营的7-Eleven，大家或许“讲得”比较较较少。

　　7-Eleven在中国市场没像日本、泰国市场那样“俯瞰群雄”的开店数，也没像全家于上海市场那样构成的区域“掌控力”，比起于罗森近期的风头无限、灵活应变，7-Eleven或许也有一些“沉闷”。　　甚至，在面临中国本土便利店企业的竞争中，看上去，极具侵略性的是中国本土便利店企业。　　北京市场就是一个缩影。

7-Eleven是2004年头个赴京的外资便利店，至今在京享有240多家门店。但是，在北京便利店市场经过培育再一显出便利店消费习惯后，“收割期”的7-Eleven却开始步入更加多“抢食”的本土竞争对手。

　　比如，声称已于北京开办300多家门店的四轮驱动便利店、新一代便利店品牌便捷蜂等，其主力团队皆系由出有7-Eleven北京。　　以鲜生活为主导白鱼对好邻居便利店的并购，则看上去看起来计划新的模式变革。

　　7-Eleven能跟上较慢变化的中国市场吗？它能在中国市场拷贝日本、泰国等市场的高光展现出吗？它的下一步又是什么？　　《商业观察家》日前自家采访柒—拾壹（北京）有限公司董事、总经理佐藤健一。　　非常丰富晚间商品结构　　商业观察家：7-Eleven从今年6月份开始，在北京的一些门店内试水销售时令蔬菜。这一尝新是基于怎样的市场考虑到？　　佐藤健一：销售蔬菜水果的战略和开店战略是有所关联的。

　　在北京，7-Eleven是以中心部为重点来开店。　　从2008年北京奥运会以后，北京城市化发展更加好。

地铁很多沿线都伸延到了郊区。随着北京城市化的发展，原本在中心部住的人，有可能有一部分人口“移动”到了北京四环五环，甚至在五环、六环外买了房子。这是能从统计局资料看出来的趋势。　　随着北京城市化的发展变化，我们的开店政策也是有所变化。

由于郊外发展的更加好，所以我们的开店也从北京的市中心移动到了四五环外。　　原本7-Eleven开店的重点是在北京二环，或者三环的城市的中心部。

中心部写字楼是较为多的。所以我们的目标客户群也都是写字楼里工作的白领。店铺买的较为好的时间段，都是早晨和中午。

　　之前的开店政策是以办公写字楼居多，我们因此较为推崇早间和中午的商品研发。　　现在我们把重点放到了北京四环、五环——住在这些地方的人是白天都过来下班，等上班回家了以后，（便利店）晚上的销售额就不会上来。

为了顺应消费者的理念、消费者的习惯以及消费者的市场需求，我们不会把晚间的商品渐渐非常丰富一起。　　如何去非常丰富晚间时段的顾客市场需求？在考虑到这个问题的时候，想起了或许蔬菜和水果是一个较为有点子的项目。　　另外，我们也非常简单做到了一下市场调查。

找到在北京和上海都有24小时专营的水果店。这种水果店的特点一个是24小时营业，二是店铺里的水果都十分新鲜，再行再加射灯的太阳光，就感觉水果十分新鲜，种类也非常丰富。　　这些小调查让我们找到，中国人有可能对于身体健康的质向是更加好。更加侧重身体健康了。

所以，为了顺应中国消费者这样一个消费习惯的变化，我们也是所取之所长，把好的东西习了过来——做到了一个蔬菜水果的全面推行阶段，首先在北京东直门店做到了一段时间的试销。　　问：目前全面推行的情况如何？未来会否稳定下来沦为7-Eleven全北京门店在商品供应上的一个标配？　　佐藤健一：显然全面推行的结果，更加成功。所以，我们也期望慢慢地在全店展开一个不断扩大。

但有可能不是说道，立刻就在所有的店铺实行。应当是慢慢地拓展。

　　问：尝新做到生鲜蔬果对7-Eleven的灵感是什么？有哪些挑战？　　佐藤健一：我们教给的一点是，只要我们敲一些新鲜的、爱吃的水果，顾客也一定会大力地来出售。　　就像现在24小时水果店为什么在北京和上海这样的一线大城市十分风行？因为这样的水果店里的水果，十分新鲜，都是浸好、纸盒好的。然后，店内的清洁卫生也做到的十分做到——顾客感受到在店里出售放心、安全性。　　所以，我们把这些聪明才智和特点都习了过来。

我们也把水果的鲜度做更佳——只要把东西做更佳，做新鲜和安心、安全性的话，顾客是一定是不会买单的。　　正如我们公司有四大基本原则。

这四大基本原则里有放心、安全性、确保新鲜、大力待客。把四大原则基本秉持了之后，无论是买什么样的新的产品，都可以买得很好的。　　问：尝试做到生鲜，7-Eleven后台必须做到哪些配有？　　佐藤健一：只不过，冷链以及物流，现在在沙拉当中就有在用。

因为水果和蔬菜才刚刚开始试销，冷链和后台的配有后期不会越做越好。现在店铺的水果和蔬菜的销售，是不必须店铺去加工的。

都是在工厂就处置好、纸盒好的净菜，只要到店柜挂上就可以了。　　问：7-Eleven对于未来整个北京市场不会有怎样的战略布局？　　佐藤健一：为了给广大市民提供方便，我们期望在所有楼下面都配有一个7-Eleven。这是我们的期望。

但因为现在市场租金也较为低，我们公司市场需求的店铺物业价格，有可能与对方市场需求的价格可能会有不合乎的时候。　　我们期望进高品质的店铺。在进每一家店的时候，一定会把开店的条件做更佳，才进这家店铺。

　　明年重点“买咖啡”　　商业观察家：7-Eleven未来转入社区和新区，商品结构为此要作出哪些变化？　　佐藤健一：因为牵涉到一些商品战略，有可能没有办法说道很细。现在能说道的是要大力扩展咖啡。　　7-Eleven今年开始了咖啡的销售。本身中国人有吃饭的习惯，中国是一个茶文化的国家。

喝咖啡也是一个时间问题。大家不会从拒绝接受茶文化渐渐变为拒绝接受咖啡文化。大家也不会习惯性地去喝咖啡。

　　我们的特点，是相比星巴克这样的大的咖啡店来讲，价格上能获取一个亲民的价格。能让顾客用10块钱左右就需要卖到现磨咖啡，这样可能会教导大家“每天喝咖啡”的这样一个习惯。

　　从明年开始，我们不会把咖啡作为我们的一个重点商品，渐渐做全店销售。　　今年新的进门店和既存店都在相继引入咖啡销售。目前100多家门店有销售咖啡，但还将近一半的门店。到明年，7-Eleven新的进门店和既存店铺都要做全店销售咖啡。

　　问：7-Eleven销售咖啡除了价格之外，还有哪些优势？　　佐藤健一：7-Eleven的咖啡目前获取美式和拿铁两款，分别获取中杯和大杯两种杯型。　　咖啡豆是7-Eleven自有的。7-Eleven的味道也是很不俗的。很多7-Eleven从日本过来的客人也是在滋味7-Eleven北京的咖啡后，得出十分低的评价。

日本的7-Eleven也是在买咖啡的，北京维持了日本7-Eleven咖啡的高水准。味道一样。　　 有热情的是，我们本部工作员工基本上都是“人手一杯咖啡”。

本部员工也是享用过很多的商品，看完很多的商品，对自己的鉴赏能力还是有一定热情的。本部工作的员工都只喝7-Eleven自己的咖啡，认同是对公司的咖啡有很好的评价。

我们对这点还是有热情的。　　问：在北京市场要开始重点推展咖啡这件事上，7-Eleven看见了怎样的契机？　　佐藤健一：咖啡在日本的发展经历了一个过程，首先是自动贩售机里开始买咖啡——投放硬币，掉落一个杯子，开始打一杯咖啡；然后是灌装咖啡开始风行，日本人开始卖灌装咖啡；然后市面上开始经常出现一些大的咖啡店、品牌咖啡店，比如星巴克或者其他的一些现磨咖啡馆。

　　日本人喝咖啡的习惯就是指咖啡自动贩售机到“罐装咖啡”到经常出现星巴克之类的现磨咖啡馆，在变化中，渐渐培育起咖啡文化。　　但是，中国的发展速度十分十分慢。只不过中间是折断了一些环节。

比如消费咖啡商品上，从有了咖啡这个概念开始，一下子星巴克就经常出现了。中国人的习惯就是指对咖啡刚有理解，立刻就跳跃到了“要喝现磨咖啡”的阶段，中间的喝自动贩卖机里的咖啡、喝罐装咖啡的这种环节是没的。　　中国的发展速度，培育消费者习惯的速度都是十分慢的。

这在全世界都首屈一指。所以，从中国人的消费习惯的发展速度来看，咖啡是有一定市场的。　　同时，我们很多店铺都是在写字楼里，有很多白领在工作的间歇是想要喝一杯咖啡，悠闲、放开一下的。

如果去星巴克，价格也很高。第二，排队分列的也很长。

星巴克基本上人很多，很少有座位。如果这个时候，便利店有在买咖啡的话，那可能会省却他很多的时间和金钱。　　我们是抱着这样的点子开始销售咖啡的。　　当然，虽然多次提及星巴克，但我只是荐一个例子。

并不是7-Eleven买咖啡，就一定要输掉过星巴克。不是这个意思。

　　我们只是想顺应中国人的消费习惯，让中国人需要更为精彩、便利、便利地去出售咖啡。所有进店的顾客都能带一杯7-Eleven的咖啡，这是我们更大的目标。我们期望把咖啡变为7-Eleven支柱的商品。

将来，我们也不会通过微信的渠道减少咖啡的爱好者和粉丝。　　通过特许加盟加快开店　　商业观察家：消费者的变化迅速。除了做到生鲜的销售试水、实行咖啡之外，7-Eleven在商品和经营的创意上还有否其他动作？　　佐藤健一：新的商品我们也不会大大地推陈出新。但是，相比新的商品的推陈出新，更加最重要的是做更进一步的更佳。

　　比如，我们找到，并不是我们给顾客以定什么套餐，他们就卖什么。顾客现在的消费习惯是讨厌在风柜里自己挑选出，自由组合的方式。比如，卖一两个饭团＋三明治，或者是卖一个饭团＋沙拉，或者是卖一个饭团再加一个面。　　鲜食类日配上商品在7-Eleven店铺商品销售中占比六成。

米饭类产品是顾客在7-Eleven门店的基础消费类的商品——基本上是一个饭团，再加一个其他的商品，人组在一起。所以，我们的目标是更进一步提高米饭类商品的品质。

现在，我们的饭团都是用新的米做到的，比以前更加爱吃了。　　问：7-Eleven的拓店如何能做更加慢？　　佐藤健一：显然，我们的开店速度不是十分的慢。更加将近我们也在增大特许加盟的力度。　　以前7-Eleven的加盟模式大多是委托经营——7-Eleven投出来的店，7-Eleven自己申请人营业执照，开好了转交加盟主去经营。

特许加盟是由加盟主自己去打算房子，自己去开店的模式。开发部不会去看其门店，建筑部门去实际勘测，条件合乎后可以加盟。　　在减缓开店速度的方面，首先是我们自己不会发展壮大研发团队，自己也不会去外面去找房子、租房子，加快开店，这是一个方法。　　还有一个是特许加盟。

因为现在在中国，自己想要创业的人更加多，为了反对这些创业者，已完成他们的梦想，我们也期望7-11出有一分力。　　未来，在自己去找房子开店，和通过特许加盟发展的过程中，通过两种方法来扩展。

　　后期期望通过顺利的加盟主，口碑据传把特许加盟的事业不断扩大。期望将来通过特许加盟模式加快开店。　　问：7-Eleven相对于其他便利店品牌被指出加盟门槛较为低，7-Eleven怎么看来？　　佐藤健一：7-11大约在全世界有66750多家的店铺，于是以因为我们有这么多家的店铺，我们更加应当侧重每一家的质量，确保每一家店铺的质量。

在这当中如果有一家店铺质量状况很差的话，影响的是7-11全球的品牌形象。　　门槛较高，是为了觅自身素质更佳的加盟主。

我们期望加盟主解读解读我们的开店，以及商品战略，经营模式。期望通过加盟主，跟我们的密切合作，把我们的品牌形象给保持在更佳的状态。我们的门槛比较其他同行而言是比较较为低的。

　　问：那加盟7-Eleven的投资报酬情况如何？　　佐藤健一：在中国，加盟主广泛对投资加盟的投资年限预期是三年。我们也期望7-11加盟能充份解读中国国情制订利润规划。

不过，也有很多综合因素不会影响投资报酬。　　问：特许加盟模式的特点可总结为“劳改店铺选址权”，这是基于怎样的考虑到？　　佐藤健一：7-Eleven是2004年在北京开业的。此前我们对特许加盟展开了一段时间的全面推行。

但两三年之内都只有两三家店铺的试点。　　更加将近想要把这件事不断扩大的原因是现在在中国国民经济总值中，占到比大约有三成左右的都是第三产业。

这个占比在日本更高。所以看中国，这个占到比未来不会更加低。

中国人在第三产业当中的投资的力量也不会更加大。　　有这么大的市场环境的变化，我们才就让要不断扩大特许加盟。　　同时，之前我们的开店集中于在中心区，中心区的价格、租金很高，所以特许加盟此前没有办法踏出相当大的一步。但是，现在由于开店的政策有所变化，我们在进占北京的四五的环——在四五的环，可以以较为合理的价格夺下店铺物业的人也是更加多了。

所以，开店政策的变化，对于特许加盟有了相当大的协助。　　基于市场环境的变化，以及我们自身开店政策的变化，现在应当是到了正好能发展特许加盟的更佳的时机。

　　竞争：增强差异化商品　　商业观察家：7-Eleven目前在北京有240多家店，但输掉或许更加慢，7-Eleven如何在北京市场维持 优势？　　佐藤健一：7-Eleven现在可以做的是大大发售高品质的店铺——在好的方位，获取好的店铺，获取好的服务给消费者。　　第二是大大增强我们的差别化商品。无论是日配上商品，还所谓日配上商品，都尽可能做与其他便利店区别出去。

我们通过专用工厂，生产出有只有在我们的店铺销售的商品。其他竞争对手，即使是仿效也不能仿效外观，无法仿效品质。

我们把大部分精力都放到研发这类商品上。　　除了商品，7-Eleven店铺的设备是 多 著名的。比如，一般的便利店的冰激凌柜是厂家赞助商的，但我们为了买顾客 市场需求的产品，不被厂家阻碍，我们宁可大量自己出售设备。　　第三，要增强我们的加盟事业。

7-Eleven本质就是一个加盟事业，是让加盟主去经营店铺。店铺根据在附近生活的人们的工作生活的贯彻必须去订货，获取给消费者必须的商品。7-Eleven现在北京的加盟比重70-80%。　　只有把这三点的竞争增强，才需要在行业里站稳脚跟。

　　问：便利店市场在更加将近两三年来在中国市场的发展有了显著的加速度，您对整个北京便利店市场的现状有何仔细观察和理解？　　佐藤健一：　　首先，可以看出来，便利店的市场需求是更加低，北京市开店的潜力是十分大的。　　我们期望通过不断扩大开店，把讨厌便利店、讨厌7-Eleven的顾客减少到更大。首先是十分有前景的一件事。

　　第二，现在网络和店内，也是十分繁盛。网络、店内之所以繁盛，才是证明了实体便利店还过于多。　　比如现在的顾客点一个店内，等三四十分钟，东西才不会送往自己家里。比起一起，如果自己楼下就有一家7-Eleven，是走路5分钟去7-Eleven卖东西？还是宁可等三四十分钟等店内上门？　　网络和店内繁盛正是反映了实体店有更高发展的前景。

　　问：7-Eleven不会做到店内仓储吗？　　佐藤健一：正在研究。但从我们店里拿走的东西，和经过三四十分钟 后送往顾客手里的商品，还不会会是某种程度的状态，这是更大的课题，我们现在针对这点在研究。　　比如说，顾客在我们店里买完意大利面之后，拿微波炉冷却完了立刻不吃，这是十分爱吃的一个状态。但如果把店内重新加入进去以后，假如说道是在店里给顾客冷却好，再行给顾客送来过去，经过二三十分钟仓储，到顾客手中的时候就不是一个更佳的状态。

那究竟是冷却送来过去？还是不冷却，后者若没微波炉顾客怎么不吃？类似于这些细节问题还在研究之中。当然店内也是一个十分风行的趋势。大家也在做到这个事情。

　　我们会盲目地去重新加入“风行的大军”当中，还是要谨慎地考虑到现实的问题。谨慎地做到。　　问：在北京，本土便利店仅有时、好邻居等的门店都开始多达7-Eleven，罗森在北京开始采行区域加盟模式加快拓店速度，7-Eleven如何在竞争激化的北京便利店市场提供更大的市场份额？　　佐藤健一：用将来的眼光来看，我们跟其他公司合作，也不是一件不可以考虑到的事情。

　　但是，现在我们还是想把特许加盟和委托经营，两种加盟做更佳。让加盟主贯彻感受到失望。　　我们对竞争对象，彻底的说明，有可能是不过于一样的。

有可能其他行业的人实在做到便利店的是我们的竞争对手，看见其他的便利店发展的迅速，所以我们也要加快发展。这是他们对竞争的一个说明。

　　我们所谓的竞争对象是自己，不是其他的便利店。我们的竞争对象是顾客——顾客的市场需求只不过是更加低的。

他的市场需求是大大变化的。我们如何应付顾客的变化，然后去转变我们的商品，去建构更佳的商品，更佳的服务。这是对所谓的竞争的一个演绎。

　　再有一个，其他的便利店在高速的发展过程当中，我们在心里面有可能也不会有小小的忧虑，或者也不会感觉到有一些威胁。但是，因为我们对竞争的对象的说明显然是有所不同的，所以我们会因为输掉的发展，也拒绝我们平上他们的脚步，急速地不断扩大店铺的扩展。　　如果我们盲目地把店铺数给不断扩大了，但是每个店的品质却有所上升的话，这样只不过是对加盟主的很大的不负责任。

这只不过和垫高楼是一样的——如果不把底盘、基础作好的话，无论垫多低的楼，甚至是垫得越高，就越更容易推倒。　　我们更加重视的是，在扩展店铺数的同时，如何把基础做到得更为稳固。　　问：一些观点指出，7-Eleven在日本的创意速度迅速，不管是店铺形态还是商品结构，但中国的7-Eleven，人们指出这么多年来基本上很难看见变化。

　　佐藤健一：实质上，北京的便利店在中国的7-Eleven是水平 低的，体验更佳的。和日本的7-Eleven也没过于多的差距。有所不同的在于日本有很多自助设备来获取生活缴付等便民服务，而在中国，人们现在可以通过支付宝、微信等更加便利解决问题。

因此和日本比一起没领先过于多。　　当然，商品改版速度有可能是没日本那么慢。

北京7-Eleven店铺里陈列的商品大约有2600多种，每周大约改版一定的商品。便利店发展迅速，供应商也开始推崇便利店了。

供应商推崇的话，便利店商品改版速度也能迅速的提上来。　　之前中国有可能中小型的零售业态店是很少的。

之后有可能渐渐经常出现大型的餐馆，比如沃尔玛、家乐福这种，餐馆之后经常出现了大型的百货商店，中国是这样发展一起的。　　但是，有可能我们身边的店铺是较为较少的，我们期望给身边的顾客获取一种“您身边的便捷”。我们是以这样的概念开始了7-Eleven这样的便利店。

　　中国的经济未来更加繁盛，微观的商圈也不会更加繁盛。比如说，未来一个人会习惯性地，在他自己常常活动的“小商圈”内解决问题掉自己的市场需求。

这样的一个趋势不会更加显著。在中国较慢城市化发展的过程当中，便利店可能会起着十分大的推展起到。

本文来源：金博体育官网app入口-www.50al.com